M. DHSiMARETS. — L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL 



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L'application de ces principes a 'en pour con- 

 séqueni'e de réduire la soniiue d'elTorts néces- 

 saires pour atteindre un résultat donné; de cette 

 réduction d'elîort découle «ne réduction du 

 coût de l'unité de rendement. Au point de vue 

 de l'ouvrier, ce résultat se manifeste par une 

 habileté plus grande, un salaire plus rémunéra- 

 teur, rendu possible par l'accroissement de ren- 

 dement. Pour atteindre ces résultats, il est né- 

 cessaire de mesurer d'abord le temps et l'effort; 

 !<• temps se mesure facilement par (-hronoiné- 

 trage. Le chronométrage estime des principales 

 caractéristiques du système Taylor, qui lui fait 

 jouer un rôle capital. L'effort dans le cas du 

 travail industriel ne peut pas être déterminé 

 d'une façon aussi exacte et aussi directe. Cepen- 

 dant, l'on peut obtenir le même résultat en étu- 

 diant en détail tous les mouvements de l'opéra- 

 teur, en vue d'éliminer ceux qui sont superflus 

 et de rendre les autres plus faciles. C'est cette 

 partie du travail qui constitue l'étude des moii- 

 \'cnieiit.s. 



L'étude des mouvements fait l'objet d'un 

 ouvrage spécial de M. Frank B. Gilbreth'. Le. 

 plan de cet ouvrage est l'étude des diverses va- 

 riables (jui influent sur les mouvements : varia- 

 bles relatives au travailleur (anatomie, muscu- 

 lature, fatigue, alimentation, etc.); variables 

 relatives à l'entourage (instruments, habillement, 

 distractions, éclairage, règles de syndicat, etc.); 

 enfin variables relatives aux mouvements (rapi- 

 dité, automatisme, efficacité, choix de la posi- 

 tion, etc.). L'auteur indique le système défiches 

 qui lui a servi à enregistrer ses observations ; il 

 termine en indiquant les résultats obtenus dans 

 la maçonnerie de briques en appliquant ses prin- 

 cipes. 



Une fois déterminés et le temps nécessaire 

 pour un travail donné et la façon dont les mouve- 

 ments, les opérations devront être exécutés pour 

 effectuer ce travail, il faut établir dans quel ordre 

 les mouvements, les opérationsdevrontètreeffec- 

 tués; c'est là le rôle du contremaître d.'ordonnan- 

 cement.Cetordre est indiqué sur les cartes d'in- 

 struction auxquelles on ajoute la liste des outils 

 nécessaires, et la carte de travail sur laquelle est 

 noté le temps alloué pour chaque opération en 

 vue de l'obtention de la prime. 



La mise en œuvre du système Taylor nécessite 

 des frais de première installation assez élevés, 

 et il s'écoule un certain temps avant que l'on ob- 

 tienne des résultats appréciables ; il n'y a guère 



I. Fka>k B. Gilkkkth : Etude des mouvements. Méthode 

 d'ocrroisâcmenl de la capacité productive d'un ouvrier (tra- 

 duction Olteiiheimer). Dunod et Pinal, éditeurs. Paris. 

 Prix : y fr.l 



cpie les entreprises solides au point de vue finan- 

 cier qui puissent appliquer la « taylorisation ». 

 11 faut ajouter à cela que l'application du sys- 

 tème Taylor entraîne la présence d'un grand 

 nombre d'employés fournissant un travail indi- 

 rect (et non improductif comme il est dit sou- 

 vent par incompréhension des principes de 

 l'organisation scientifique). 



Au point de vue des ouvriers, ce qui indique- 

 rait que le système Taylor n'est pas cause do 

 fatigue et par suite de maladie, et qu'il ne fait 

 pas de l'homme une machine par suite de la 

 spécialisation à outrance, comme on le lui a 

 reproché très souvent, c'est que, dans les usi- 

 nes où le système Taylor est appliqué, il y a peu 

 de changements dans les ouvriers; au début, les 

 mauvais ouvriers s'éliminent parce qu'ils sont 

 incapables d'augmenter leur salaire, et les autres, 

 intéressés par leur travail, restent. 



En résumé, dans la très grande majorité des 

 cas oii l'on a appliqué les principes de l'organi- 

 sation scientifique, on a obtenu d'excellents 

 résultats; les échecs ont pour cause soit l'inex- 

 périence des experts chargés de l'application, 

 soit la faiblesse financière de l'affaire où s'effec- 

 tuait l'application, et qui obligea à suspendre 

 trop tôt les essais. Cependant, il faut reconnaître 

 que les perfectionnements les plus réels dus au 

 chronométrage et aux cartes d'instruction ont 

 été constatés dans les ateliers mécaniques, où 

 le caractère essentiellement technique des fac- 

 teurs en jeu a suffisamment justifié le concours 

 d'investigateurs experts. 



L'ouvrage de M. Lefort-Lavauzelle, L'Organisa- 

 tion scientifique des usines', constitue une étude 

 critique de la méthode Taylor et de celles qui en 

 dérivent. D'après cet auteur, il y aurait à l'heure 

 actuelle, sur 201 usines appliquant le système 

 Taylor : 169 aux Etats-Unis, 4 au Canada, 1 en 

 Australie, 4 en Angleterre, "> en France, 2 en 

 Hollande, 6 au Japon, 9 en Russie, 1 en Suède. 



L'auteur réfute, comme conclusion de son 

 étude, les reproches faits au système Taylor; 

 1° de supprimer l'initiative tant chez l'ouvrier 

 ({ue chez le contremaître» ; 2° de tendre à faire de 

 l'ouvrier une machine inconsciente, objet d'une 

 contrainte continuelle et d'un surmenage sys- 

 tématique ; 3» d'augmenter d'une façon excessive 

 le nombre des improductifs qui grèvent lourde- 

 ment les frais généraux. Cette dernière critique, 

 qui semble justifiée à première vue, s'évanouit du 

 fait que, grâce à l'organisation scientifique, la 

 production, les salaires des ouvriers et les 



1. LeiORtLatauzklle : L'Organisation scientifique des 

 usines. Henri Cliarles-Luvaiizelie, éditeur. Paris. 



